早上8點的杭州，窗外還是蒙蒙的江南細(xì)雨，位于蕭山經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)傳化杭州公路港交易大廳里已經(jīng)人聲鼎沸，一進(jìn)門就看到一條狹長的由帶著編號的交易柜臺組成的走道，每個交易柜臺就是一家貨運公司，柜臺前的顯示屏上滾動著最新的貨源信息。 　　
　　交易大廳里人頭攢動，司機們邊走邊抬頭認(rèn)真看著顯示屏上的貨源噸位以及目的地信息，穿過這條狹長的走道，是一個開闊的大廳，大廳中間有一個被人群圍得水泄不通的圓桌，司機和貨主們正在激烈地詢價、記錄，低頭看著手機App忙著搶單，一群穿著橘紅色T恤衫的“易配貨”工作人員正緊張地盯著電腦屏幕忙碌著……放眼望去，這情景恍若位于美國紐約的華爾街股票交易所。 　　
　　“我們當(dāng)時確實參考了華爾街的交易模式。”傳化集團(tuán)董事長徐冠巨對記者表示。在傳化集團(tuán)總部公路港全網(wǎng)指揮中心，工作人員正盯著墻上的實時顯示屏：日信息成交量為53，825單，這個數(shù)字的過去的一分鐘里又增加了幾單。除了交易大廳，公路港的其他部分還包括停車場、倉庫、司機旅館、供車輛維護(hù)的加油站、汽車維修中心等設(shè)施。 　　
　　在沒有公路信息港的時候，卡車司機把貨送到目的地之后會在附近的停車場附近等著，而那些有“企業(yè)關(guān)系”的“信息黃牛”們就把貨源信息寫在一塊小黑板上，司機們看到小黑板上的發(fā)貨信息再打電話問，以核實這些信息的準(zhǔn)確性和時效性。由于黃牛們的貨源信息有限，司機們就蹲在附近打牌，等著小黑板上合適的貨運信息出現(xiàn)。 　　
　　“中國的公路物流運輸是個信息孤島，落后發(fā)達(dá)國家至少20年。”傳化物流集團(tuán)副總裁沈健康對記者說。中國建設(shè)了10多萬公里高速公路，300多萬公里等級公路，投資總額超過百億元，但公路運輸空載率卻高達(dá)40%。 　　
　　中國卡車日行里程平均300公里，只有歐美的1/3，平均下來相當(dāng)于每個中國卡車司機每天只跑不到3個小時。但中國公路運輸占整個中國物流運輸?shù)谋壤哌_(dá)77%，由于公路樞紐共享平臺和物流信息系統(tǒng)的缺失，整個公路物流運行效率低下。 　　
　　中國物流成本占物價比例達(dá)到40%，高于歐美2倍，物流費用占GDP16.6%，高于歐美2倍。交通部副部長洪善祥此前曾對媒體表示，如果中國物流成本降低1至2個百分點，將帶來大約2000億元的社會效益。 　　
　　創(chuàng)立于1986年的浙江傳化集團(tuán)本來是一家做化工起家的公司，但和其他中國制造企業(yè)一樣，這家民營企業(yè)過去15年來一直深受運輸這個環(huán)節(jié)的困擾。徐冠巨對記者回憶稱，傳化早年創(chuàng)業(yè)時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)資料和產(chǎn)品的運輸是個棘手的難題。當(dāng)時社會上的車輛太少了，是稀缺資源。“那個年代，開拖拉機的司機連找對象都比別人好找。”他說。 　　
　　傳化曾在1995年成立過自己的運輸隊，但自己養(yǎng)車隊成本太高，由于信息缺失，閑置的時候很難找到其他貨源。而忙的時候，自己的車隊也不夠用，于是傳化就解散了運輸隊去社會上找車輛，有一次有一批產(chǎn)品要運出去，結(jié)果談了十多輛車也談不攏。后來來了十多家“黃牛”公司，就是現(xiàn)在所謂的物流公司來幫傳化找車送貨，結(jié)果有一次，有個司機半路把傳化的一批紡織助劑給賣了，這批貨當(dāng)時價值8萬多塊錢，損失很大。 　　
　　“我們這才發(fā)現(xiàn)公路運輸這個領(lǐng)域太亂了。”徐冠巨說，自己搞運輸不行，找別人也不行。從那時開始，徐冠巨開始想辦法解決中國公路物流運輸?shù)男畔㈦y題。他還去美國、日本和歐洲很多國家去考察西方國家的公路物流解決方案。 　　
　　以美國羅賓遜為代表的第四方物流平臺引起了徐冠巨的注意。羅賓遜是美國第一大公路運輸企業(yè)，在1905年創(chuàng)立后的漫長過程中，羅賓遜在美國物流市場只是從事農(nóng)產(chǎn)品以及水果蔬菜保鮮運輸服務(wù)。1997年開始，羅賓遜把在海運服務(wù)領(lǐng)域的“無船承運人”思想，移植到公路貨運服務(wù)領(lǐng)域，向“無車承運人”轉(zhuǎn)型。 　　
　　這一次，羅賓遜拋棄了自有運輸車輛，建立了整合社會運輸商的信息系統(tǒng)。結(jié)果，企業(yè)次年收入不但沒有因為放棄自有車輛降低，反而同比增長了11%，利潤增長了2倍多。此后，羅賓遜就開始呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，在營收上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越耶路全球、世能達(dá)等美國傳統(tǒng)公路運輸巨頭。2014年，羅賓遜全球物流有限公司在美國500強排行榜中位列第220位。 　　
　　能否在中國也打造一個羅賓遜，為中國公路的硬件裝上軟件系統(tǒng)，把這些孤獨的卡車連接起來？ 　　
　　為了吸引運輸商和貨主企業(yè)加盟，羅賓遜搭建了兩個信息平臺，一個是用來聯(lián)通運輸企業(yè)的TMS，一個是聯(lián)通貨主企業(yè)的Navisphere。只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺的導(dǎo)航球上注冊賬號，填寫貨運信息及目的地等，導(dǎo)航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺，TMS根據(jù)客戶對服務(wù)價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。 　
　　這樣，公路運輸市場常見的“貨找車，車找貨”等信息不對稱問題被一鍵解決。羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應(yīng)和需求這兩個環(huán)節(jié)規(guī)范和壓縮，使暗箱的環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺上，清晰地了解自己的貨物正在哪個地方，處于運輸?shù)哪膫€時間段。
　　仿照這個系統(tǒng)，傳化物流在也公路港之上衍生了三個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品：易配貨（車主與司機之間干線長途配貨）、運寶網(wǎng)（貨主之間交易撮合），易貨嘀（同城短途配貨）。目前，這三個平臺上注冊的司機會員達(dá)70萬，開店會員即物流企業(yè)有2400家，發(fā)貨社區(qū)運寶網(wǎng)運單流量超過300億。 　
　　這是一個比締造阿里巴巴這個電商巨頭更讓人激動的巨大市場。2014年，按交易額計算，傳化排在阿里巴巴、亞馬遜、ebay之后，但如果按平臺交易的貨運價值來算，傳化公路港上成交的貨運價值達(dá)5.2（萬億人民幣，下同），阿里巴巴為1.5，亞馬遜0.7，eBay0.5，京東0.13。 　
　　有野心的不僅僅是傳化物流一家?？ㄐ刑煜?、滿意通達(dá)、貨車邦，運滿滿……據(jù)不完全統(tǒng)計到2015年已經(jīng)有200多家的網(wǎng)上貨運平臺，一些平臺型公路運輸企業(yè)也加入了，但暫時還沒有羅賓遜式的奇跡出現(xiàn)。 　　
　　“十年來，中國的互聯(lián)網(wǎng)+幾乎滲透了每個行業(yè)，可是貨運物流的電商卻沒有做起來，為什么？”傳化集團(tuán)高級副總裁，線上系統(tǒng)的總架構(gòu)師陳緒平說，他2013年從阿里巴巴加盟傳化物流，此前曾在阿里巴巴負(fù)責(zé)線上系統(tǒng)架構(gòu)職務(wù)。傳化物流除了惡補員工的互聯(lián)網(wǎng)的知識和培訓(xùn)外，還從BAT，DHL，F(xiàn)DEX引進(jìn)技術(shù)人才，招兵買馬。 　　
　　“很多互聯(lián)網(wǎng)投資人都在是試錯。”陳緒平說。首先，淘寶的商品千差萬別卻可以明碼標(biāo)價，而中國的物流服務(wù)則太復(fù)雜，非標(biāo)化嚴(yán)重，各地差異很大，每個地方政府和企業(yè)都有自己的個性化需求。這種情況下，如何設(shè)定統(tǒng)一的運費和定價體系？ 　　
　　陳緒平掏出手機說，這就像滴滴和Uber的區(qū)別，滴滴用平臺倒流的方式擴張市場，而優(yōu)步則提供的是全球標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。“一個成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是需要標(biāo)準(zhǔn)化，用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來解決個性化的需求。”他說，關(guān)鍵是如何提供一個物流電商的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，讓全國的發(fā)貨人在互聯(lián)網(wǎng)上找到自己的物流承運人。 　　
　　與羅賓遜所處的物流環(huán)境不同，中國的物流商小而散，目前，德邦物流、佳吉快運、天地華宇、新邦物流排名前四位的第三方物流公司，所占中國物流市場份額不足2%，而在美國，排名前五位的物流公司所占市場份額超過60%。 　　
　　這些小物流商自己根本養(yǎng)不起車，也建不起物流港、構(gòu)建運力池。其中最難的是調(diào)車，如何匹配恰當(dāng)?shù)臅r間、地點和人，中國750萬輛運輸車輛，如何統(tǒng)一調(diào)配？更重要的是，怎樣保證誠信？由于信息不透明且沒有統(tǒng)一的調(diào)度平臺，而卡車運送貨物周期長，貨物通常價值不菲，付款周期長，這讓貨主和司機們更傾向選擇于“黃牛”提供的熟人交易信息。 　　
　　“我們沒法照搬羅賓遜在美國的模式，就連羅賓遜自己在中國也玩不轉(zhuǎn)。”傳化物流集團(tuán)副總裁沈健康說，中國與美國的物流環(huán)境完全不同。 　
　　羅賓遜在美國以“輕資產(chǎn)”著稱，自己沒有一輛車。但羅賓遜擁有500多個IT工程師，每年在信息技術(shù)方面投入幾千萬美元，這種技術(shù)實力幾乎不遜色于中等規(guī)模的專業(yè)軟件公司。但羅賓遜卻在美國整合形成了一個由100萬輛卡車組成的運力網(wǎng)絡(luò)，擁有一萬多名員工的羅賓遜，有60%以上的人從事銷售，直接對接貨主。 　
　　而中國的司機80-90%都是個體私營的，而美國的車隊都是公司化運作，換句話說，中國公路運輸?shù)闹黧w是個體公路運輸司機，不是公司，這就讓物流流通信息更加支離破碎。 　　
　　羅賓遜進(jìn)入2006年中國市場以來，一直低調(diào)潛行，只是開展了一些國際貨代等業(yè)務(wù)，公路運輸始終推進(jìn)得不是那么順利。這些“中國式”難題包括信用數(shù)據(jù)的缺失，很難從中國政府部門目前的粗放市場管理中獲取有效數(shù)據(jù)，以便對承運商（中小車隊或個體司機）進(jìn)行風(fēng)險控制和資質(zhì)審核，而承運商審核和準(zhǔn)入是羅賓遜模式建設(shè)運力體系的關(guān)鍵。 　　
　　此外羅賓遜還面臨行政法規(guī)的壁壘，中國的工商政策要求公司必須擁有5輛車以上才承認(rèn)是貨運企業(yè)、才會發(fā)放道路運輸許可證，也就是不允許“無車承運人”的出現(xiàn)。 　　
　　更重要的是，現(xiàn)實運力非常分散，中國公路貨運經(jīng)營業(yè)戶有752萬戶，其中個體運輸戶占90%以上，擁有5輛車以上的企業(yè)數(shù)量僅占2.2%，全國戶均擁有營運貨車數(shù)僅為1.8輛/戶。在中國，擁有車輛的主體仍是個體司機，中小型車隊還不是擁有車輛資產(chǎn)的主流，這意味著運力整合的難度更大。 　　
　　“必須通過公路港整合線下資源。”面對這種現(xiàn)狀，徐冠巨下定了決心。傳化物流已經(jīng)運營了6年的公路港，目前已經(jīng)在南充，成都、無錫、蘇州、杭州和富陽開通了6個公路港，今年正在建設(shè)15個公路港，已經(jīng)落實項目70個，未來計劃在全國共建170個公路港。 　　
　　“鐵路和航空都有系統(tǒng)調(diào)配，唯獨公路沒有建成共享平臺，卡車盲跑。”徐冠巨說。公路港具有集散、配送和中轉(zhuǎn)貨物的功能，據(jù)測算，可整合、指揮、調(diào)度所在地區(qū)85%以上的貨運信息和80%以上的運力需求資源，配貨時間從72小時，降低到6-9個小時，平均降低工業(yè)企業(yè)運輸成本40%。 　　
　　公路港的盈利模式也很清晰，包括司機會員年費，競價排名廣告費，撮合交易提成，運單保險，小額貸款，團(tuán)購收益包括保險團(tuán)購、卡車團(tuán)購、加油卡團(tuán)購等等。大數(shù)據(jù)增值盈利則包括：優(yōu)化配載服務(wù)，運價指數(shù)應(yīng)用，物流企業(yè)征信應(yīng)用等。 　
　　傳化物流公路港的發(fā)貨人主要集中在零售業(yè)或者制造業(yè)，這讓徐冠巨想到自己正在構(gòu)建的公路物流運輸?shù)拇髷?shù)據(jù)可以為未來中國制造業(yè)的升級服務(wù)。這個體系建立之后，全社會的企業(yè)物流供應(yīng)鏈就可以形成，像日本和德國一樣，甚至連一個蘿卜從菜地里運出都有一個自己的信息條形碼。 　
　 “中國的制造業(yè)不能一直這么屌絲下去。”徐冠巨說。